Cuando fue privatizada la aerolínea oficial no funcionó mejor que cuando era estatal sino que fue incluso algo peor. Por ejemplo, perdió las líneas del Pacífico a los Ángeles y además los vuelos a New York no se continuaron hasta Canadá. Recordemos que cuando se hacían estos vuelos, ese ingreso adicional le permitía a la empresa sacar un rendimiento positivo de los aviones.
También fueron desactivados muchos adelantos técnicos con los que contaba Aerolíneas, como el sistema de simulación de vuelos en Catalinas, por ejemplo. Lo mismo podemos decir de los talleres, que fueron reducidos a su mínima expresión y gran parte trasladados a España. Al nuevo propietario sólo le interesaron las rutas del Atlántico, que competían directamente con la nueva propietaria, y donde Aerolíneas tenía autorización para actuar sólo en los tramos de rentabilidad escasa. Por ejemplo, podía volar a Madrid o Londres, pero no hacer los tramos cortos de gran rentabilidad, que quedaban reservados para la otra compañía.
Al producirse los atentados con aviones a las Torres Gemelas, y lo que siguió después, unido al gran aumento del precio del combustible, dado que el petróleo superó los 100 u$s/barril, el turismo internacional se volvió más caro y el negocio menos interesante, y muchas compañías entraron en convocatoria de acreedores o quebraron directamente.
Ese fue el momento en que la entidad española propietaria de las acciones decidió vender Aerolíneas, pero a quien pidiera menos de compensación por quedarse con todas las deudas de la empresa, dado que su patrimonio se había transformado en negativo.
Si bien participaron dos empresarios argentinos, el ganador fue un español, que manejó la empresa con mano de hierro, pero sin lograr resultados, salvo las reducciones de deuda que provocó el dinero que acompañó la venta de Aerolíneas.
La historia más reciente es conocida. En buena parte de los años del kirchnerismo el manejo de la compañía fue hecho con un criterio político, con un gasto en personal muy por encima del standard de la industria, por lo cual la empresa necesitó muchos fondos en forma de subsidios del Tesoro. Estos subsidios fueron a financiar a la gente que viaja en avión, básicamente gente pudiente o políticos a los que los viajes se los paga el Tesoro, es decir, la comunidad, en otra palabras: nosotros.
Actualmente la empresa se maneja con un criterio de management, es decir, por resultados a lograr. Estos están por verse. Es difícil hacer eficiente y rentable un negocio con tanto personal y con tantos gremios que participan directa o indirectamente de la operación. La reducción del precio del petróleo a menos de la mitad de lo que estaba hace un año va a ayudar mucho a lograr mejores resultados económicos.

La idea de tener un negocio de transporte aéreo nacional puede ser buena, pero recordemos que no nos brinda una solución barata, pues todos los subsidios deben ser contados como costo. Y los pagamos todos, pero afectan más a los pobres que no llegan a usar prácticamente nunca el avión y deben pagar los impuestos que, para los pobres, son ineludibles. Con estos impuestos se financian los subsidios. Se debe pensar con criterio económico la operación de empresas por parte del Estado. Esta idea no les gusta a los gremios pues ellos, en la realidad, son los dueños de la empresa cuando ésta es del Estado.
Recordemos que lo principal es el uso de los recursos de la comunidad de una manera eficiente. Si éstos se usan mal, para algo que podría ser efectuado por el capital de riesgo, estamos malgastando los recursos de la comunidad.
Es fundamental una aerolínea que cumpla siempre, siempre, con los horarios y cuyo costo sea accesible a la mayoría de los miembros de la comunidad. Así sentiremos el orgullo de tener una empresa aérea nacional.

Hace casi setenta años, el gobierno peronista inició un proceso que llevó a la fundación de Aerolíneas Argentinas como empresa del Estado, con el objeto de defender los intereses aerocomerciales del país.
En ese momento era una idea moderna, y casi todos los países del mundo estaban haciendo cosas parecidas. Se suponía que cada nación tenía un mercado propio y subyacía la idea de que los Estados Unidos, con su enorme potencial, eran las aves carroñeras que querían hacerse de ese mercado individual. Para evitarlo, la consigna fue cerrar los cielos y regular todos los servicios.
Hubo algunas alternativas, pero la empresa estatal subsidiada fue la preferida en ese momento, seguida en algunos casos por empresas de capital privado nacional, también subsidiadas (Varig, REAL Aerovías Brasil).
El sistema se completaba con un régimen estricto de tarifas establecido por la IATA y, en esos años, el concepto tuvo sentido pero, justo es reconocerlo, los cielos del mundo, incluidos los latinoamericanos, nunca estuvieron totalmente cerrados. La llegada de los jets, a fines de los años cincuenta, abarató los costos de operación y puso a los viajes aéreos al alcance de un público masivo, que cada vez miró menos la bandera de los aviones y más el precio de los pasajes.
El fenómeno se hizo muy importante en el Atlántico Norte y fue el paso necesario para que, en 1978, los Estados Unidos desregularan sus servicios aéreos y salieran al mundo a promocionar la idea en un ambiente que todavía era mayoritariamente proteccionista.
Las ventajas de la desregulación se vieron pronto: los precios de los pasajes cayeron notablemente, los servicios aumentaron y hubo más ciudades servidas, dando lugar a que hubiera más empresas, más pasajeros y más personal aeronáutico. Pero también hubo algunos problemas, fundamentalmente para los empresarios que no supieron adaptarse a la nueva realidad, y así fue que hubo algunas quiebras resonantes, como Braniff y Pan American. Además, los salarios del sector cayeron.
Algún comentarista sagaz definió la desregulación aerocomercial como un proceso de transferencia de fondos de los trabajadores, que sin ganar mal ganan menos que antes, a los pasajeros, que pagan pasajes más baratos. Los accionistas de las empresas no modificaron mucho su posición, aunque los nombres de muchas de éstas hayan cambiado.
Adaptarse a los cielos desregulados fue una tarea compleja, que llevó tiempo. En Europa tardaron más de veinte años en encontrarle la vuelta, algo parecido ocurrió en la región de Asia-Pacífico, y en América Latina fue un proceso más lento.
La realidad latinoamericana dijo, alrededor de 1990, que el esquema de las empresas estatales subsidiadas de bandera estaba agotado, lo que dio lugar a una fiebre de privatizaciones que, en prácticamente todos los casos, fracasaron porque los nuevos dueños de las compañías resultaron ser aventureros sin escrúpulos.
Perdida esta primera oportunidad para la aviación latinoamericana, el ideal, para muchos volvió a ser la empresa estatal defensora de los intereses nacionales, igual que medio siglo atrás. Fue el caso de Argentina, Bolivia, Ecuador y Venezuela. Pero el resto de la región, entretanto, había mirado hacia el mundo y comprendido que las cosas habían cambiado y que el transporte aéreo se había convertido en un negocio global y competitivo. Fue difícil adaptar esa realidad a las tradiciones locales, pero de algún modo empezaron a aparecer las liberaciones, los cielos abiertos y la apertura a los capitales extranjeros, en cada caso con legislaciones que fue muy difícil alumbrar. El pionero fue Chile.
El fruto de estos cambios fue la aparición de grandes transportadores multinacionales que, con dificultades, aciertos y errores, hoy dominan la escena.
Es el caso de Latam, que hoy tiene un pie en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Perú y Avianca Holdings, con presencia en Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala y Honduras. A éstos hay que sumarles Copa, de Panamá, que tiene una filial en Colombia y capitales norteamericanos, y un panorama, distinto pero bastante internacional, en México.
Además, aprovechando los vientos liberalizadores, existen otras empresas de relativa importancia en mercados particulares.
Es el caso de algunas low cost como Azul, Gol, Interjet, Sky, VivaColombia y otras que, en general, no reniegan del capital internacional.
Hoy la mayoría de las empresas del continente no puede definir con claridad cuál es su nacionalidad, pero opera de modo creciente en cielos bastante abiertos, con tendencia a abrirse más.
En esta realidad, la vieja tradición argentina encarnada por Aerolíneas Argentinas pretende evolucionar, crecer, duplicar su producción y hasta dar beneficios, sin abjurar del estatismo y los cielos cerrados.
Imposible.
La mejor gestión, actuando en el ambiente más armónico y con todo el capital necesario, no puede luchar contra la realidad, y la realidad es que aquella edad dorada ya pasó.

Para este fin de semana se esperaba por Buenos Aires la visita nuevamente de Ryanair, esta vez con Declan Ryan, socio gerente e hijo el fundador del grupo, a la cabeza.
El objetivo sería reunirse con potenciales socios y gente del gobierno con la vista puesta en un posible desembarco en el cabotaje argentino.
Aunque no estaba en agenda, no se descartaba una posible visita al presidente Mauricio Macri.
Como se recordará, a fines de abril Aviación News tuvo la primicia de la visita de los directivos de Irelandia Aviation, grupo líder mundial en el desarrollo de aerolíneas de bajo costo, fundadores de Ryanair la compañía de bajo costo (LCC) más grande de Europa y la internacional más grande del mundo por pasajeros transportados, para reunirse con el ministro de Transporte, Guillermo Dietrich, autoridades de la ANAC y directivos de Aeropuertos Argentina 2000.
En aquel entonces, Declan Ryan no participó de las entrevistas ya que debió regresar de urgencia a sus oficinas, por lo que las visitas las encabezó Joe Mahon, director general de Viva Latinoamérica la pata en la región del grupo irlandés.
Ahora será el propio Ryan quien explique al ministro su propuesta de instalar una low cost en la Argentina e insista, seguramente, con su idea de eliminar la banda tarifaria más baja para competir con el transporte terrestre y hacer crecer significativamente el mercado aéreo interno.
Mahon se había llevado en este tema un rotundo no por parte del ministro. Irelandia Aviation, además de Ryanair (343 aviones), acredita haber desarrollado junto a socios e inversionistas cinco LCCs alrededor del mundo, ya bien establecidas en sus respectivos mercados: Allegiant Air, aerolínea estadounidense para viajes de turismo, que hoy cuenta con 69 aviones y transporta 7 millones de pasajeros, Tiger Airways, compañía de bajo costo de Asia y Australia (con sede en Singapur) con 43 aviones y 7 millones de pasajeros, Viva Aerobus de México fundada en 2006, hoy con 19 aeronaves y 4 millones de pasajeros y Viva Colombia empresa en fase de desarrollo que comenzó a volar en 2012 y hoy opera 9 aviones.