Las grandes aerolíneas ‘low cost’ como Ryanair o Easyjet tienen ya poco de bajo coste, pues está comprobado que sacan más rédito de lo que cobran por facturar el equipaje que por los mismos billetes. Algunas de ellas como Ryanair o Easyjet pueden llegar a cobrar el doble de lo que han costado los billetes, por facturar las maletas.
Una investigación realizada por Mail on Sunday ha revelado que el porcentaje de los ingresos totales de las aerolíneas por los cargos de equipaje casi se ha duplicado en los últimos cuatro años. Según el citado medio, que ha analizado a cinco aerolíneas ‘low cost’, lo que cobran estas compañías por facturar el equipaje muchas veces supera al mismo coste de los billetes.
Es el caso de un vuelo de regreso de Ryanair desde Londres Stansted a Copenhague que cuesta 33,58 euros, pero si el pasajero quiere agregar equipaje, esto tendría un coste adicional de 56 euros, (casi el doble de lo que le vale el billete) por lo que el precio final alcanzaría los 89,58 euros (Ryanair cobrará el equipaje de mano a partir de noviembre). Algo similar pasa con Easyjet. Un vuelo de regreso desde London Southend a Faro cuesta 54,28 euros que sumando el equipaje se encarece 77,53 euros, por lo que el precio final llega a los 132 euros.
Por su parte, la compañía de bajo coste Flybe ofrece un vuelo de regreso desde Doncaster Sheffield a Belfast por 49,26 euros que al sumar 23 kilos de equipaje facturado le costará al pasajero otros 51,52 euros adicionales, para finalmente pagar en total unos 100 euros.

• Los analistas creen que IAG podría interesarse por easyJet, Norwegian y Finnair

La aparente moderación de la demanda de vuelos, el incremento de precios del petróleo y riesgos políticos como el Brexit en Reino Unido y el proteccionismo de Estados Unidos pueden acelerar el proceso de concentración de la industria aérea en Europa, que lleva años produciéndose pero a un ritmo demasiado lento desde la perspectiva de algunos inversores y analistas.
Andrew Lobbenberg, de HSBC, admite que la "consolidación" está mejorando la estructura del sector, pero todavía no es suficiente para compensar otros riesgos: "Los impactos de una menor confianza de los consumidores por las dudas económicas , la creciente sensibilidad medioambiental y la inestabilidad geopolítica tienen un mayor efecto en la demanda que la mejora estructural de la oferta de la industria".
Esto produce un exceso de capacidad de los vuelos en Europa que lleva a "bajas rentabilidades y disminución de beneficios en las aerolíneas", señala Daniel Roeska, de Bernstein Research.
Los propios directivos de las aerolíneas llevan tiempo avisando de la necesidad de concentrar el mercado en menos compañías para garantizar la rentabilidad a largo plazo. Michael O'Leary, consejero delegado de Ryanair, suele apostar por un futuro con solo cinco grandes firmas en Europa. La propia Ryanair, junto a IAG (hólding de British Airways, Iberia, Vueling y Aer Lingus), Lufthansa, Air France-KLM y easyJet.
Por dos vías se puede llegar a ese escenario. La primera es la retirada o desaparición de los competidores más débiles, que atraviesan apuros financieros. Monarch Airlines, Wow Air, FlyBMI y Primera Air son ejemplos de aerolíneas europeas que han colapsado en los últimos años. El Gobierno británico se está planteando la creación de un "fondo de garantía" para cubrir los costes asociados con estas bancarrotas, que sirva para financiar el transporte alternativo para los pasajeros que se ven afectados.
Pero, conforme desaparecen estas empresas, las principales aerolíneas se van quedando con sus slots (derechos de despegue y aterrizaje en los aeropuertos) y encargan más aviones para utilizarlos (IAG acaba de pedir 200 del modelo 737 MAX a Boeing). Esto impide el ajuste necesario de la oferta, señala Roeska.

Fusiones
La otra ruta hacia la concentración, más agresiva, es el lanzamiento de operaciones de fusión y adquisición. Muchas de ellas llegan por la compra de aerolíneas que atraviesan dificultades financieras. Es el caso del reciente reparto de los activos de Air Berlin entre Lufthansa y easyJet, por ejemplo. Norwegian Airlines, grupo con una deuda elevada por su rápida expansión, rechazó el año pasado dos ofertas de compra de IAG. Ahora mismo, el grupo británico de viajes Thomas Cook tiene en venta sus distintas aerolíneas. La filial alemana Condor interesa a Lufthansa y sus vuelos transatlánticos, a Virgin Atlantic.
Los analistas de Citi han trazado el panorama que podría tener el sector en 2025, en caso de ir a este agresivo proceso de concentración. "Vemos cuatro nombres emergiendo en la próxima década como los jugadores europeos dominantes en las rutas de corto radio: Air France--KLM, IAG, Lufthansa y Ryanair", indica Mark Manduca, autor del informe del banco estadounidense. En sus cálculos, estas compañías podrían acaparar dos tercios de la capacidad de la industria.
Respecto a las previsiones de O'Leary, la principal diferencia en el estudio de Citi es la desaparición de easyJet entre los "ganadores" del sector. Según Manduca, esta aerolínea de bajo coste sería muy atractiva para el grupo IAG, al darle mayor presencia en los aeropuertos londinenses de Gatwick y Luton, compensando la actual limitación para crecer en su centro de operaciones en Heathrow. También le reforzaría en París y Ámsterdam. "EasyJet, con un red singular de slots, daría nueva vida a las perspectivas de crecimiento de British Airways en Reino Unido durante los próximos 10 años".
Frente a quienes creen que las autoridades de la Competencia prohibirían esa transacción, Citi señala que la unión de IAG y easyJet tendría una cuota inferior al 50% de todo el tráfico de Londres, inferior a las de Air France en París o Lufthansa en Berlín.
EasyJet tiene un valor burdátil de 3.500 millones de libras (4.000 millones de euros). Citi no descarta que Air France-KLM también puje por la aerolínea naranja.
En cuanto a otras operaciones, el informe señala que IAG podria absorber también la filial británica de Thomas Cook y la finlandesa Finnair.
Alitalia podría pasar a manos de Air France-KLM, Lufthansa absorbería la escandinava SAS, Condor y Wizz Air, mientras que Ryanair integraría aerolíneas más pequeñas, como hizo con Laudamotion, para sortear restricciones de Competencia. Otras potenciales transacciones incluyen la fusión de TUI Airlines con Jet2.
En duda queda el futuro de Norwegian Air. Según Citi, es un grupo menos interesante para IAG que easyJet, pero podría acabar absorbiéndolo si hay una reestructuración de deuda en la firma noruega, en lugar de lanzar una oferta.

La empresa ya cerró el balance y fue aprobado por el directorio. Los aportes del Estado para el ciclo cerrado fueron USD 198 millones y en la aérea estiman que este año "podría ser lo mismo, aunque el compromiso es que sea menos".
"Perdemos en un buen año, perdemos más en un mal año". El textual de Luis Malvido, presidente de Aerolíneas Argentinas describe con palabras los números de un balance 2018 que no son buenos: en ese período, la empresa registró una pérdida de $21.800 millones, $15.400 millones más que el año anterior (cifras a valores constantes ajustadas por inflación).
La compañía recibió ese año USD 198 millones de subsidios por parte del Estado nacional y la meta de llegar a "aportes cero" quedó muy lejos. Son unos USD 15 dólares por ticket, sobre un total de 13 millones de pasajeros transportados en el año, un número similar al período anterior. Mientras los viajeros locales aumentaron en 200.000 (la empresa tiene el 67% del share de cabotaje), los internacionales cayeron en 300.000.
"Casi todo el incremento del rojo de la empresa se explica por variables que no podemos manejar. La mitad, 7.400 millones, fue por la suba del combustible. Y otros 5.700 millones son por el ajuste por tipo de cambio de la deuda por la compra de los Embraer que hizo la anterior gestión", le dijo Infobae, y a otros medios, Malvido.
El ajuste por otra deuda, por la compra de aviones Airbus, suma $3.800 millones más. En total, se trata de la adquisición de 28 aviones que se compraron entre 2009 y 2011. Cada nave costó USD 34 millones (un total de USD 671 millones de los que aún se deben USD 500 millones). "No se podía hacer leasing porque estábamos en default", explican desde la compañía.
"Este año tiene aún bastante incertidumbre, hay mucho por delante. El compromiso es que sea menor, pero el petróleo vuelve a subir y el dólar también. Esa variables nos juegan en contra. El número podría ser similar", dudan en la empresa sobre lo que viene.
"En los últimos 4 años, Aerolíneas hizo un esfuerzo muy importante para ordenar sus cuentas. Y logramos bajar nuestros costos operativos un 23%. Eso equivale a 500 millones de dólares anuales menos de gasto. Y a la vez hemos mejorado mucho en calidad de producto. En puntualidad, este año llegamos a nuestro récord histórico. El mes pasado tuvimos un 2% más de pasajeros que en abril de 2017, que había sido un excelente mes", detalló el presidente de la empresa.
Casi todo el incremento del rojo de la empresa se explica por variables que no podemos manejar. La mitad, 7.400 millones, fue por la suba del combustible (Malvido)
El año que pasó, los ingresos de la aérea fueron similares a los de 2017: unos $65.000 millones. Pero los costos operativos –lo que le cuesta volar– subieron un 18 por ciento por sobre la inflación, unos $10.000 millones.
A pesar del contexto, en Aerolíneas son optimistas: creen que el sector podría subir de 32 pasajeros cada 100 habitantes a 49 en 2023. Y destacan lo que ellos mismos definen como "etapa de orden", un período que comenzó en 2016 y en el que a pesar del rojo de los balances, lograron pasar de un 75% de puntualidad hace cuatro años a 86,7% el año pasado (con 91% en enero de 2019). Además, la cancelación de vuelos cayó de 3% a 1,4 por ciento y lograron ahorrar USD 50 millones por año en combustible gracias a su programa de eficiencia.
También destacan que analizaron más de 240 denuncias de empleados por irregularidades. Entre ellas los que faltaba pero "fichaban" con dedos de goma y el caso de un empleado que tenía montado un taller particular en los hangares de la aérea.

Por Verónica Ocvirk. Es complicado de entender el mercado aerocomercial. Desde los pasajes a un peso hasta cuestiones como la apertura de un nuevo aeropuerto, las cifras y datos pueden volverse para el público no experto algo desconcertantes. El ministro de Transporte Guillermo Dietrich viene defendiendo la política que ha dado en llamar “revolución de los aviones” y que a simple vista parece virtuosa. ¿En qué reside esa revolución? En líneas generales en la apertura del mercado aerocomercial a distintas empresas que a lo largo de tres audiencias públicas (en 2016, 2017 y 2018) fueron solicitando rutas. Hasta 2015 Aerolíneas Argentinas competía en vuelos de cabotaje con LAN Argentina (que había empezado a operar en 2005), mientras Andes Líneas Aéreas y Sol ocupaban un lugar marginal. Hoy Aerolíneas y LAN (ahora Latam) comparten ese mercado, además de Andes, con Avianca, Flybondi, Norwegian y Jetsmart, operando las tres últimas bajo la modalidad low cost.
Dice Dietrich que la cantidad de pasajeros desde 2015 ha aumentado muchísimo, y que la idea de fondo es que volar en la Argentina sea accesible para todos. Que el país está ahora más conectado, que los aeropuertos se han modernizado a través de una inversión gigantesca (con el hit de la apertura de El Palomar) y que en el sector se han creado 5000 puestos de trabajo. La meta cuantitativa era duplicar en cuatro años el tráfico aéreo de cabotaje, que en 2015 alcanzó los 10,4 millones de pasajeros y en 2018 cerró en cerca de 15 millones según la Agencia Nacional de Aeronavegación Comercial (ANAC). Más allá de la notable baja en el precio de los boletos, la meta de 20 millones parece difícil de cumplir. Mientras tanto el resto de los ítems merece ser desmenuzado en una suerte de balance.

Zona de turbulencia
Los gremios aeronáuticos han venido alzándose como la principal voz crítica de esta política al advertir que, como el aumento de pasajeros se basa solamente en la sobreoferta de servicios, la plantilla de empleados aumenta, sí, pero solo en este marco de competencia cruenta. Una vez terminada –explican– esa guerra no solo dejará a muchos sin trabajo sino a todo el sector precarizado, porque las nuevas (y peores) condiciones de los trabajadores de las low cost pueden empezar a ser tomadas como referencia.
No son los únicos. Al tiempo que las low cost patean el tablero ofreciendo boletos a un peso, las propias aerolíneas anticipan un escenario difícil ante el combo de devaluación, dolarización del combustible, crisis económica y quite de piso en unas tarifas hundidas por la presión competitiva. Avianca anunció que dejará de volar por al menos seis meses, en tanto Norwegian admitió que atraviesa “meses difíciles”.
En octubre del año pasado Andes encaró un ajuste del 40 por ciento con un plan de despidos de empleados, devolución de aviones y cancelación de rutas. Entrevistado entonces por Ambito Financiero, el director general de la firma Horacio Preneste señalaba: “Lo que planteé a las autoridades fue que cuando uno desregula deben existir mecanismos antidumping, como lo muestran los ejemplos de Chile y Estados Unidos, para evitar la depredación de los mercados”.
En lo que respecta a Flybondi, la ultralowcost planea continuar con su dotación de cinco aeronaves, y si bien abre algunas rutas también cancela otras –por caso Buenos Aires Bahía Blanca–, todo al tiempo que acumula un grueso historial de irregularidades. Según la web especializada Aviación Argentina, en solo 7 meses batió el récord de 853 vuelos con incumplimientos, una cifra única en el mundo.

Mirar la película
“El tráfico aéreo argentino creció desde 2015 un 38 por ciento en términos de pasajeros transportados, lo que resulta un número muy interesante. El tema es que ese número creció sobre la base de la guerra de tarifas. Como hay sobreoferta, las compañías tienen que tratar de vender todos los asientos, que si no se pierden. Entonces las empresas están perdiendo plata, las nuevas y las viejas. No hay un crecimiento de mercado basado en la sustentabilidad a largo plazo”, explica Gustavo Lipovich, geógrafo e integrante del Instituto de Investigación y Desarrollo del Transporte Aéreo.
Según el experto la solvencia de las compañías aéreas es fundamental para el sistema. “Si uno ve que la conectividad aérea del país está generada por empresas que por más que estén aumentando sus pasajeros no pueden pagar sus gastos, y son capaces de tomar de un día para el otro decisiones muy efímeras, entonces tanto esa conectividad como las inversiones en turismo, que por lo general son a largo plazo, también se vuelven una incógnita”.
Para Lipovich la situación actual es calcada de lo que ya se vio en otros países, y también en la Argentina de los ’90 y antes, durante la última dictadura cívico militar: se dan fuertes inversiones iniciales que conforman la “espalda” para aguantar la pérdida operativa durante cierto tiempo, con el fin de degradar a las otras empresas. Una vez que estas deciden abandonar rutas, o directamente quiebran, esos inversores pueden empezar a recuperar lo invertido subiendo tarifas y gozando del dominio del mercado. Es entonces cuando la tendencia al crecimiento de pasajeros empieza a bajar, resintiéndose la cobertura de la red y las frecuencias. “En los ‘90 se vio clarísimo –advierte–, la cantidad de pasajeros creció con unos índices similares a los que tenemos hoy. Y ya en el ’98, es decir: antes de la crisis de 2001, cambió la curva y las empresas que venían operando con sobreoferta, aviones semivacíos y precios muy baratos se quedaron sin espalda”.

Subsidios
“Hemos hecho esto venciendo miedos. Antes, por cuidar a Aerolíneas, en este país no volaba nadie, porque todo estaba limitado a una empresa. Tenemos el desafío de que Aerolíneas sea sustentable, que los argentinos no tengamos que poner ni un peso para que vuele como no ponemos un peso para que vuelen las otras”, dijo Mauricio Macri cuando inauguró en abril pasado la operación de Jetsmart en El Palomar. Pero el dato no es cierto, ya que las low cost sí están recibiendo subsidios y beneficios de parte de los gobiernos provinciales: Flybondi obtuvo 4 millones anuales de Santa Fe, Norwegian consiguió beneficios impositivos en Córdoba y el gobierno de Tucumán le garantizó a Avianca un piso de pasajeros en sus vuelos a la provincia, por nombrar un par de ejemplos.
Una de las patas de la revolución de los aviones es el fortalecimiento de Aerolíneas, pero la línea de bandera no solo perdió cuota de mercado –lo que podría ser relativo dada la “torta” más grande–, sino que en 2018 y por primera vez desde su estatización en 2008 (salvando el 2011, que fue excepcional por la erupción del volcán Puyehue) transportó menos pasajeros totales que en 2017: 12,943 millones versus 12,957. En cuanto a la baja de aportes del Estado, para Lipovich no significa necesariamente algo bueno. “¿Existió baja de aportes en estos tres años? Sí, existió. ¿Eso es bueno o malo? Depende. Si implica desinversión no es tan bueno. Y lo que vemos es una descapitalización: Aerolíneas recibió menos plata del Estado, pero al mismo tiempo viene vendiendo oficinas de la torre Bouchard, terrenos en Ezeiza y sucursales en el exterior. Lo que habría que mirar es el déficit operativo, que a fin de cuentas no mejoró”. En efecto, en el balance 2018 que hace poco dio a conocer Aerolíneas se conoció el déficit de casi 22.000 millones durante el año pasado.
El avance aeroportuario es otra de las variables que suele aparecer sobre la mesa a la hora de los balances. Macri señaló en abril que “tenemos 30 aeropuertos en obra”. El dato merece tres salvedades. Una que por la devaluación la “caja aeroportuaria” creció muchísimo al tener –al revés que las aerolíneas– ingresos en dólares y gastos en pesos. Dos, que las obras en aeropuertos ya venían encarándose a buen ritmo (solo en los tres últimos años de la administración kirchnerista fueron en total 28). Y tres, que las inversiones también pueden evaluarse mirando para quién y por qué se hacen.
 Si uno analiza la génesis de la apertura de El Palomar tiene que ver con diferentes factores, el más importante de los cuales es la congestión de Aeroparque. Pero si Aeroparque empieza a tener más capacidad, las líneas tienen un gran estímulo para volver ahí. Lo mismo pasó en muchos lugares del mundo: las empresas empiezan a operar en aeropuertos alternativos para evitar los congestionados, pero ni bien se genera el espacio se instalan en los centrales. Por eso la inversión en Palomar resulta anacrónica, además de que divide la operación en tres y eso es muy ineficiente, tanto para las líneas aéreas como para los pasajeros.

Rutas
“En principio estoy de acuerdo con la idea de entregar más rutas a líneas aéreas que compiten con la empresa estatal”, dice el decano del Instituto de Transporte de la Universidad de San Martín (Unsam), José Barbero. “Siempre existe la tensión entre defender la línea de bandera como empresa pública y obligarla a un nivel de competencia mayor. Creo que estábamos demasiado inclinados a la protección, había una proporción de viajes por persona bajo y eso tenía que ver con la oferta y no con la demanda. Ahora bien: ¿era el momento, ahora que Aerolíneas estaba recuperándose? Y otra cuestión: ¿cuántas rutas había que ofrecer? Me parece que una medida de este tipo requería una planificación más integral, que no existió más allá de un power point”, explica.
“No hay una revolución, sino un proceso de crecimiento rápido del mercado aerocomercial. Y tampoco es que antes no crecíamos, el mercado crece a tasas similares del período anterior, en parte por su rezago relativo a otros países. Lo que cambia es cómo se crece: en vez de hacerlo con empresas parecidas a Aerolíneas Argentinas o Latam el crecimiento se consiguió a base de low cost, lo que trae un cambio cualitativo y potencia la guerra tarifaria”, sostiene Leandro Serino, ex gerente de Planeamiento de Redes de Aerolíneas y consultor del Instituto de Transporte de la Unsam. Explicó que “si la política del sector se define en función de las necesidades de la línea de bandera es muy difícil lograr que esa empresa sea eficiente, pero tampoco es que no tenía competencia. Se podría haber ido a un esquema de mayor competencia en forma gradual teniendo en cuenta que cada año Aerolíneas operaba mejor y más vuelos. Se optó por una política de shock y de guerras tarifarias”.