• Afirma que la idea es sumar empresas al sector y que la presidenta de la aérea estatal es consciente de lo que eso significa porque viene de la industria automotriz

El mercado aerocomercial vive una verdadera transformación. Aerolíneas Argentinas , líder del negocio local con casi 80% de participación, se anticipó esta semana a la llegada de nuevos rivales con el anuncio de cambios en la comercialización, las comisiones y ahorro en comidas de cabotaje.
El escenario plantea nuevas reglas tanto para el sector público como el privado. En este contexto, el ministro de Transporte, Guillermo Dietrich , analizó en el programa Comunidad de Negocios, que se emite por LN+, lo que viene. Afirma que la presidenta de Aerolíneas, Isela Costantini, está preparada para la competencia, que los precios bajarán y que las nuevas condiciones llegaron para quedarse. Habló, además, de la situación de los trenes y evitó responder sobre futuros aumentos en los colectivos.

-¿Cómo incidirá la llegada de las low cost al mercado de líneas aéreas local y sobre todo a Aerolíneas?
-El sector aerocomercial es uno de los que crecieron este año. El mercado doméstico se incrementó hasta octubre cerca del 8%, es decir, más argentinos volaron este año. Y a partir de la llegada de Mauricio Macri al gobierno se pensó en un esquema más lógico que el anterior, donde Aerolíneas pisaba y no dejaba crecer ningún pasto. Una de las primeras reuniones que tuve fue con el presidente de Andes [una compañía aérea chica], que me dijo que siempre que intentó crecer, Aerolíneas se le paraba al lado y le pisaba la cabeza con su billetera de payaso, regalaba subsidios y lo terminaba perjudicando. Me preguntó si esto iba a continuar pasando, porque él quería invertir y crecer. Le dije que no, que mi compromiso era que Aerolíneas iba a hacer su trabajo sin destruir a los otros, compitiendo racionalmente.

-¿Qué piensa Isela Costantini, presidenta de Aerolíneas?
-Isela viene del mundo automotor, un mundo competitivo. Yo también vengo de ese mundo por el lado de las concesionarias, con márgenes muy chicos. Ella sabe que Aerolíneas debe competir y trabaja para ello. De hecho, Aerolíneas tiene muchas fortalezas: el 80% del mercado, una marca valiosa tanto adentro como afuera, y hay una relación emocional con los argentinos, además de tener un servicio que mejoró este año, con rutas, puntualidad, frecuencias.

-También se suman nuevos rivales, como Avianca.
-Va a empezar a volar el año que viene, que es algo muy bueno. Pensemos que es una aerolínea de afuera, que va a comprar 12 aviones, los registra en la Argentina y contrata pilotos argentinos, personal de cabina argentino, backoffice argentino, etcétera. Flybondi, otra empresa de capitales locales y extranjeros, me contaba que hicieron un llamado a personal y se presentaron 4000 personas. ¿Qué significa? Lo que siempre hablo con los gremios: a la gente le gusta trabajar acá, hay muchos argentinos que quieren estar. El objetivo de Macri es duplicar los vuelos de cabotaje, para que más argentinos vuelen y trabajen en este mercado.

-¿Por qué es tan caro viajar dentro del país? En ciertas temporadas los precios para ir a Miami se acercan a los de los viajes a Bariloche. ¿Tiene lógica?
-La competencia va a traer mejores ofertas. Este año, lo que tenés, primero, depende de cuándo sacás el pasaje. Nosotros hemos mantenido congelada una banda negativa, y en el piso hay una baja en dólares del 60%. No es lo mismo el pasaje a Bariloche si lo comprás para el 24 de diciembre dos días antes que si lo comprás para el 10 de junio o el 3 de febrero con tres meses de anticipación. Ahí también Aerolíneas tiene una política mucho más efectiva desde el punto de vista de la compañía, a la que el consumidor no estaba acostumbrado, pero que sí pasa en el mundo.

-¿A qué se refiere?
-Lo que sucede en este sector es lo que pasa con la economía argentina: tenemos altos costos y una de las maneras de bajarlo es incrementar los volúmenes, y así las empresas bajan sus costos fijos y hacen más productivo su plantel...

-Acá también ayudó mucho la baja del combustible aerocomercial por el petróleo.
-Bajó mucho en el primer semestre; en el segundo ha subido bastante; de todas formas, en el internacional hay una relación bastante directa entre los precios de los tickets y el valor del combustible: cuando el precio es más alto en el combustible, los precios son más altos; cuando el valor es más bajo, son más bajos. También incidió la crisis brasileña, que hizo que sea más barato ir a Estados Unidos desde San Pablo, y eso afectó a Aerolíneas con todo lo que tiene que ver con volar desde la Argentina. Pero lo importante es que con este entorno y con la gestión de Isela y su equipo en Aerolíneas, que es de lujo, cero politizado, se ha reducido de US$ 1000 millones que iba a generar de necesidades de caja en 2016 a US$ 300 millones, respecto de los más de US$ 600 millones que consumió Recalde con todo lo que gastó más todas las deudas que dejó.

-¿El modelo de low cost no impactará en Aerolíneas?
-Son todos desafíos y todas cosas positivas para el país. Es bueno que Avianca hable con Tucumán para hacer un hub ahí y que Flybondi quiera volar en la Argentina. Es bueno que haya competencia y que Aerolíneas y Latam (con 80 y 20% del mercado) puedan ir al gimnasio, hagan ejercicios y puedan competir.

-Eurnekian alertó que el peronismo empezó a limar el poder presidencial. ¿Es así?
-Es difícil definir quién es el peronismo, si el Frente para la Victoria, si Lavagna, Massa o los gobernadores. Creo que, en general, los argentinos estamos trabajando y viendo que es mejor trabajar en equipo, juntos. Esta semana tuve una reunión muy importante por el cierre de la campaña de arándanos. No sé si sabés, pero hicimos una gran obra.

-¿Se refiere a infraestructura?
-Este año, desde Tucumán se produjo un récord de exportación de arándanos hacia el mundo: 5500 toneladas. Nunca pasó. En esta Argentina, que tiene claramente algunos problemas, pasan cosas muy buenas. Esto es 60% más que el año pasado. ¿Por qué pasó? Cuando fui, vi que había necesidad de generar una mesa de trabajo con los productores, el gobierno de Tucumán, las compañías aéreas, los forwarders, el Senasa y todas las áreas del Ministerio de Transporte. Durante seis meses, cada 15 días, trabajamos para mejorar la logística.

-¿Qué pasaba concretamente?
-Hace 9 años que se exportan arándanos. Al juntarnos, descubrimos que podíamos mejorar la carga de un avión, pasando de tres unidades a 1,20, a menos de la mitad. Ese mejoramiento de la logística permitió generar el récord de exportación de arándanos. Logramos que salga un avión directamente desde Tucumán hasta Londres.

-¿Cómo evalúa hoy la realidad de los aeropuertos argentinos?
-Están en infraestructura mejor que el promedio, pero falta mucho por hacer. Hay desarrollos como en Ezeiza o el aeropuerto de Córdoba, que inauguramos hace unos meses, pero también tenemos aeropuertos con 30 o 40 años, como el de Jujuy, el de Comodoro Rivadavia, el de Iguazú, y el de San Juan. Lo que vamos a hacer es, trabajando juntamente con el operador, una inversión millonaria en renovación de aeropuertos. Eso refleja un poco dónde estamos y la situación que recibimos. Cuando llegamos nos enteramos de que había que cerrar el aeropuerto de Mendoza y de que necesitaba obras que hace cinco años que no se le hacían. Una catástrofe para Mendoza cerrar el aeropuerto durante tres meses. Obviamente, el gobernador de Mendoza, los comerciantes y las cámaras de turismo me llamaban. Hicimos traer expertos internacionales, para que ellos avalaran que no había otra solución, porque todo lo que había que hacer antes no se hizo. Se habían desgastado tanto las cosas que no sirvieron más.

-¿Cuánta inversión se necesita para llegar a lo que en inglés se conoce como catch-up, lo que se perdió, en términos de infraestructura?
-Nuestro plan es invertir US$ 33.000 millones en cuatro años. ¿Con eso alcanzamos el catch-up? No. Pero es lo que se puede hacer. Vuelvo a Mendoza. Cerramos el aeropuerto y armamos la infraestructura para que la gente pudiera volar y hacer la conexión con los aeropuertos de San Juan, San Rafael y San Luis. Anduvo muy bien la logística, con un sistema de transporte en colectivos; prometimos que íbamos a tener la obra en tres meses y lo logramos. Esta semana, inauguramos el nuevo aeropuerto de Mendoza. Debe ser la primera obra importante en décadas que se empieza y se termina.

-Y el objetivo de los hubs provinciales...
-Inmediatamente se inauguró el vuelo Mendoza-Mar del Plata, y los mendocinos van a tener una de las pistas más modernas de la Argentina, con el sistema de iluminación más innovador del mundo...

• Costantini estará en el panel de conectividad del Simposio Argentino Español de Turismo

Aerolíneas Argentinas prevé terminar el 2016 con un crecimiento en el número de pasajeros y una reducción del 60% en subsidios del Estado. Si bien en los planes futuros figuran nuevos destinos, no se abrirán rutas internacionales hasta que la empresa no consiga el déficit cero, previsto para 2019.

Isela Costantini, presidenta de Aerolíneas Argentinas, integrará uno de los paneles más esperados en el Simposio Argentino Español de Turismo, que se realizará del 12 al 14 de diciembre en Buenos Aires. El tema que la convoca es la conectividad aérea como clave para el desarrollo de los destinos turísticos.
Consultada por HOSTELTUR LATAM sobre los desafíos con los que se enfrenta la industria, no dudo en decir que mejorar la infraestructura y los costos permitirá un desarrollo en la aviación comercial de la región y de Argentina en particular.

¿Qué balance se hace de este primer año de gestión?
Hacemos un balance muy positivo, con algunos logros claros y concretos. Desde que ésta gestión asumió su rol nos pusimos manos a la obra para hacer de la aerolínea de bandera una empresa que recorra un camino de crecimiento sustentable, generando una nueva cultura de responsabilidad presupuestaria, optimizando nuestros recursos, sumando nuevas rutas y conectando a los argentinos en todo el país y con el mundo. Trabajamos día a día intentando mejorar el servicio en todas las etapas de su viaje, reforzando nuestro compromiso con una larga tradición en materia de seguridad operacional.

¿Cómo termina el 2016 Aerolíneas Argentinas?
Terminamos un año con logros, aprendizajes y conciencia de que todavía falta. Concretamente, mejoramos significativamente en puntualidad, convirtiéndonos en los líderes del mercado de cabotaje; logramos más ocupación en nuestros aviones y transportamos un 7% más de pasajeros respecto del año anterior. Consolidamos rutas y aumentamos frecuencias y nuevos destinos, contribuyendo a una mejor conectividad. Redujimos en un 60% el aporte de subsidios del Estado respecto del aporte de los últimos 8 años. Logramos refinanciar la deuda de aviones a tasas mucho más convenientes, honrando los compromisos y sin alterar el flujo de ingreso de nuevas aeronaves. Estamos trabajando fuerte para lograr un mejor control administrativo interno y en un agresivo plan de reducción de costos a todos los niveles. Y nos hemos propuesto hacer todo esto, a su vez mejorando el servicio y la experiencia del viajero como centro de nuestra propuesta.

¿Para cuándo se proyecta el déficit cero de la empresa y de qué manera?
Creemos que vamos a llegar a déficit cero en 2019, y estimamos que es una posibilidad realista en vista a la oportunidad que aún tenemos de bajar costos y ser más eficientes.

¿Hay cosas que se mantengan de la gestión anterior?
Hemos tenido una mirada de tomar algunas cuestiones de la administración anterior y mejorarlas, con mucho más foco en el pasajero, en la productividad y en la eficiencia del grupo. Un ejemplo de esto son nuestras mejoras en puntualidad: creemos que el camino hacia lograr mejor puntualidad fue algo que se produjo luego de un gran caos para las vacaciones de invierno de 2015 y allí se trazó un camino que tomamos y mejoramos con creces, poniendo al pasajero en el centro de nuestro negocio.

¿Qué proyectos hay para el 2017?
Queremos consolidar el camino de control de costos que iniciamos para llegar al déficit cero. Buscamos consolidar la conectividad, potenciando nuestra red internacional y poniendo foco en el crecimiento de nuestra red de cabotaje. Y por último, y no menor, aspiramos a mejorar la experiencia al viajero para que nos sigan eligiendo en un entorno cada vez más competitivo.

En el Simposio participará del panel sobre conectividad ¿cuál considera que es el desafío que afronta la región y Argentina, puntualmente?
Los grandes desafíos son la infraestructura y los costos. Si bien el Gobierno tiene planes muy agresivos que ya ha iniciado para mejorar la infraestructura, aun se nos presentan cuellos de botella para crecer por razones de infraestructura (ILS en mal estado, limitaciones para volar de noche, etc). La cuestión de los costos es también otra gran traba a la productividad y a la conectividad.

¿Tienen previsto reforzar la internacionalización de la compañía?
Hoy volamos a 23 destinos internacionales y llegamos a muchos más destinos via SkyTeam y vía nuestros acuerdos de códigos compartidos con Delta y con GOL. Queremos apostar a consolidar nuestra red de una forma responsable, pudiendo alcanzar tantos los objetivos de sustentabilidad financiera como los de conectividad. Antes de considerar sumar nuevas rutas tenemos que lograr consolidar aún más las que operamos actualmente.

¿Qué planes de crecimiento tiene con Europa y en concreto con España?
España es para nosotros la puerta de entrada a Europa. Queremos seguir consolidando las rutas de Madrid y Barcelona y hacerlas cada vez más rentables. Estamos en medio de un plan de cambios de aeronaves y de mejora del servicio y además estamos ampliando un acuerdo con Air Europa que también nos permite fortalecer nuestra llegada a España. No nos vemos por el momento creciendo en otras rutas hasta tanto nuestra operación internacional llegue a déficit cero.

¿Qué peso ocupa España entre los mercados de la compañía y específicamente entre los europeos?
Hoy ofrecemos el 32% de las plazas que existen entre España y Argentina. Es un número que está en relación armónica con nuestra oferta. Ahora bien, creemos que nuestra participación se incrementará en cuanto podamos crecer en la ruta a Barcelona con vuelos diarios en el futuro, que es una aspiración que tenemos. España representa hoy el 50% de la venta de Aerolíneas Argentinas en Europa, siendo nuestro principal mercado en la región.

¿Qué opinión tiene sobre el avance de empresas low cost en Argentina? ¿se planea hacerle frente de alguna forma?
Hay muchos anuncios y aguardamos la instancia de las audiencias públicas para ver en qué términos se dan esos anunciados ingresos. De nuestro lado estamos preparándonos para competir y ser la línea área elegida. Hoy somos los únicos que volamos a 37 destinos, aportando conectividad real a millones de compatriotas y extranjeros visitando nuestro país. Tenemos una flota moderna que sigue renovándose, mucha flexibilidad en la oferta y excelentes precios.

¿Qué ofrece Aerolíneas Argentinas que la distinga en la industria aérea latinoamericana e internacional?
Es una empresa con una trayectoria muy fuerte en seguridad operacional y en conectividad, líder en Argentina y con una red muy competitiva de llegada a la región y al mundo, que se potencia vía SkyTeam. Además un equipo humano muy comprometido y profesional, aeronaves de las más nuevas de América Latina y liderazgo marcado en puntualidad, entre otros atributos.

Por la baja de comisiones -y ahora eliminación- se ha resintido la relación con las agencias de viajes ¿cómo se intenta mejorar los vínculos teniendo en cuenta que el año próximo habrá más competencia en lo que es cabotaje?
Creemos que tanto agencias como líneas áreas debemos adecuar nuestra operación a un mundo cada vez más cambiante y a un pasajero más exigente, más autónomo y más errático. Aquí se trata de como anticiparnos y adaptarnos a los cambios que se dan en el entorno de manera que podamos seguir compitiendo y existiendo y en línea con las expectativas de los pasajeros. El cambio es verdaderamente profundo y se debe actuar con proactividad, visión y una profunda comprensión del contexto.

¿Existen proyectos de que aerolíneas explore el cabotaje en otros destinos de Sudamérica? ¿De qué depende?
Como dijimos antes, la red actual y las alianzas con otros como GOL o como Delta nos permiten enfocarnos en nuestra situación financiera, en el servicio al pasajero y consolidar nuestro crecimiento sin necesidad de sumar vuelos propios. Nuestro imperativo es crecer responsablemente.

Mucho se dijo de haber heredado una flota sin plan de rutas ¿a qué se debe esa afirmación y qué se está haciendo para revertirlo?
Es así. Se compró flota sin haberla asociado a una idea concreta de a donde volaría o porque hacía sentido volar tal o cual aeronave o adquirir tal o cual configuración. Hoy estamos asociando un plan de flota a una estrategia de negocios, para el mediano y largo plazo, haciendo cambios que nos permitan por un lado honrar los compromisos y por otro, unir objetivos de negocio con una mejor utilización y productividad de la flota existente. Los resultados de estos 9 meses están mostrando que el rumbo es el correcto.

La relación con los gremios este año fue de alto voltaje ¿esperaba que la relación fuera así? ¿en qué situación se encuentran ahora?
Históricamente la relevancia de los gremios en esta industria, en Argentina y en el mundo, ha sido fuerte. Estamos cerrando una paritaria ejemplar con casi nula conflictividad y un buen nivel de diálogo que ojalá nos permita juntos habilitar muchos de los cambios que son necesarios para que la aerolínea de bandera se consolide y crezca.

Hace unos meses estaban lloviendo problemas en Avianca Holdings, la segunda aerolínea más grande de América Latina.
La aerolínea estaba perdiendo dinero y necesitaba conseguirlo. Para la mayoría de la junta directiva, la solución era vender parte de la empresa.
Sin embargo, el accionista mayoritario, Germán Efromovich, un intrépido empresario boliviano, pensaba diferente. La aerolínea era el hilo que mantenía unidos los restos del que alguna vez fuera su poderoso imperio, el cual incluía negocios en petróleo y gas, astilleros, hoteles y aerolíneas. Efromovich no se iba a quedar con los brazos cruzados.
Varios compradores potenciales mostraron interés en adquirir una participación —entre ellos Delta Air Lines y United Airlines de Estados Unidos, y Copa Airlines de Panamá—, pero Efromovich y su hermano, José, revelaron que no estaban listos para ceder el control, según personas que tenían conocimiento de las negociaciones. Efromovich solía estar en desacuerdo con el segundo accionista mayoritario de Avianca, Roberto Kriete.
En la sala de la junta la tensión eran tan alta que habían verdaderos concursos de gritos en algunas reuniones.
No obstante, había una lucha en otro frente que pronto uniría a las dos partes. Después de apostar en grande en la industria energética antes del desplome de los precios del petróleo, Efromovich estuvo al borde de estar en situación de incumplimiento de cientos de millones de dólares. El prestamista fue Paul E. Singer y su fondo de protección, Elliott Management, mejor conocido por su batalla de una década con Argentina por su deuda incumplida. Y la garantía fue la participación de Efromovich en Avianca.
Lo anterior hizo que los ejecutivos de Elliott se sentaran en la mesa de negociación en meses recientes para conocer a los compradores potenciales de Avianca, participar en las reuniones de la junta directiva y vigilar a su prestatario.
A finales de la semana pasada, Delta, United y Copa hicieron ofertas para asociarse con Avianca. Dos de estas aerolíneas mencionaron explícitamente a Elliott.
United ofreció un préstamo garantizado privilegiado a Avianca y potencialmente a uno de sus “accionistas clave” por 500 millones de dólares. Copa ofreció una combinación por todas las acciones o una mezcla de efectivo con acciones, que representaban una prima de más de dos mil millones de dólares o el 150 por ciento del precio de la acción al cierre del 29 de noviembre. Delta ofreció más de mil millones de dólares en efectivo para comprar la mayoría de la participación de Synergy Group, la rama inversionista de Efromovich, y la cantidad restante sería para Avianca. La oferta de Delta implicaba un valor neto de 1,9 mil millones de dólares.
Se espera que este martes se reúna un comité especial de la junta directiva de Avianca para decidir si acepta alguna oferta o procede con una nueva ronda de ofertas.
Si se realizan algunos de los acuerdos, Elliott habría ayudado a negociar una de las transacciones más grandes de este año en la industria de las aerolíneas.
Los detalles de estas conversaciones se basan en entrevistas con personas que tienen conocimiento directo de la empresa y de las negociaciones, pero que no tuvieron autorización para hablar públicamente.
A pesar de los problemas recientes, Avianca —basada en Bogotá y la segunda aerolínea más grande de la región después de Latam Airlines, con base en Chile— es un activo interesante. Se espera que América Latina sea el mercado en crecimiento más grande para viajar hacia o desde Estados Unidos en las próximas dos décadas, según un informe de la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos.
American Airlines es la única aerolínea estadounidense que tiene una presencia importante en la región.
“Estas empresas no tienen presencia”, dijo Stephen Tren, un analista que cubre el transporte y el espacio aéreo en América Latina para Citigroup, al referirse a la revelación de los tres postores que buscan las rutas de Avianca.
Delta y United se rehusaron a comentar; aún no hay respuesta de Copa.
Avianca también se rehusó a comentar. Sin embargo, en el informe de utilidades más reciente de la empresa que salió a la luz en noviembre, el director ejecutivo, Hernán Rincón Lema, enfatizó que la situación financiera de Avianca era más fuerte que cuando comenzó el proceso de licitación.
“Desde el principio, cuando establecimos que debíamos encontrar un socio estratégico a largo plazo, nunca fue por el dinero; fue por la estrategia, el futuro, el servicio, el mundo”, agregó en una llamada con analistas.
Aunque Efromovich y su hermano están en la junta directiva de Avianca, hay dudas acerca de si siguen siendo dueños de sus participaciones de la empresa. En una entrevista, Efromovich dijo que, a pesar de que Synergy Group tenía la mayoría de las acciones de Avianca, él ya no era propietario mayoritario de Synergy. “Eso ha cambiado con el tiempo”, señaló.
“No tengo por qué hacer pública mi relación con Elliott; no solo con Elliott, sino con muchos fondos. Es mi negocio”, comentó Efromovich, al reconocer la relación con Elliott. “Es mi problema”.
En septiembre, Efromovich dijo a Valor Econômico, un periódico financiero de Brasil, que había renunciado a sus participaciones en Avianca Holdings.
Mejor conocido por ser combativo más que diplomático, Elliott ha llegado a Avianca como resultado de la relación de dos décadas que ha tenido con Efromovich. Este verano, los ejecutivos de Elliott revelaron por primera vez esta relación a los miembros de la junta directiva de Avianca.
Durante mucho tiempo Elliott se ha especializado en tomar posiciones en acuerdos de préstamos complicados, principalmente cuando invirtió en la deuda incumplida de Argentina, y desde hace muchos años Elliot ha ayudado a respaldar la expansión de Synergy Group de Efromovich. Hace poco, Elliott ayudó a financiar la incursión de Efromovich en astilleros brasileños con una serie de préstamos que fueron garantizados con otros activos del imperio, entre ellos Avianca.
Los socios de Efromovich lo describen como un especulador, por sus inversiones diversas que no solo abarcan América del Sur, sino también una variedad de industrias, desde la energética, hasta los astilleros y las telecomunicaciones. Efromovich creó Synergy Group con su hermano, José, para que fuera el vehículo de inversión de sus múltiples empresas.
Hace décadas, Avianca sufrió algunos reveses de seguridad importantes. En 1989, el Cartel de Medellín derribó un avión en Bogotá, Colombia, y al año siguiente otro avión se estrelló yendo hacia Nueva York. En suma, murieron casi 200 personas en los dos incidentes.
Esto dejó a Avianca en la ruina, pero en 2004 Efromovich vio en la aerolínea una oportunidad de negocio. Accedió a sacar a la empresa de la bancarrota comprando el 75 por ciento por solo 64 millones de dólares (hoy, su participación de 52 por ciento vale cerca de 460 millones de dólares). Cinco años después, Avianca accedió a fusionarse con Grupo Taca, y así se combinaron dos de las aerolíneas más antiguas de América Latina.
La familia Kriete había controlado Taca desde 1960, y la llevó a convertirse en una de las aerolíneas más grandes de la región. Durante las décadas siguientes de guerras civiles y tensión política, la familia mantuvo el negocio y fundó instalaciones de mantenimiento de aeronaves que dan servicio a muchas de las aerolíneas más importantes del mundo.
En la década de 1980, Roberto Kriete, un salvadoreño con una maestría en Administración de Empresas de Boston College, tomó las riendas del negocio, que hasta ese entonces controlaba su abuelo. En la actualidad, es un directivo de Avianca y el segundo inversionista más importante de la empresa después de Efromovich.
En un inicio, la fusión de las empresas de Efromovich y Kriete fue amigable.
Cuando le preguntaban a Efromovich sobre su relación con Kriete, lo llamaba un buen socio y “un hombre experimentado en la industria”, y agregaba que su contribución a la junta directiva era “muy positiva”.
En 2003, los dos accionistas mayoritarios aceptaron hacer pública su empresa combinada con acciones cotizadas en 2 mil millones de dólares tanto en la Bolsa de Valores de Nueva York como en la de Colombia. Hoy en día, la compañía vale la mitad.
No mucho tiempo después de la oferta pública, los lazos entre los hermanos Efromovich y Kriete empezaron a crisparse. Efromovich metió a Avianca en tratos con otros de sus intereses de negocios, que se conocen como “transacciones entre partes relacionadas”. Estos arreglos son legales, siempre y cuando se lleven a cabo en beneficio de la empresa y de sus accionistas.
Sin embargo, los accionistas encontraron que las transacciones eran un desperdicio y acusaron a Efromovich de apoyar algunos de sus otros negocios en detrimento de la aerolínea.
Está el caso de Empresariales, una empresa de autobuses afiliada de Synergy que brindaba transporte a los pilotos y asistentes de vuelo de la compañía. Se encontró que Avianca pagó por servicios que Empresariales no había completado, según una investigación interna que revisó The New York Times.
También está el asunto de la empresa a la que Synergy le rentaba las aeronaves, la cual entregó tarde dos A330. El retraso y el costo de los cambios a los que se tuvieron que someter las aeronaves para cumplir los estándares de Avianca llegaron a 7,5 millones de dólares, según una auditoría interna.
“Para mí, una transacción entre partes relacionadas debe hacerse a distancia”, opinó Kriete por teléfono. “Cuando la empresa hace cosas con Germán que no haría con nadie más, la transacción entre partes relacionada está contaminada”.
Kriete y Efromovich han amenazado con demandarse, pero no se ha interpuesto ninguna demanda.

Nota de enfoques: En las ultimos dos meses los rumores de una inminente venta se han disparado. El diario estadounidense NYT retoma el panorama, como publicamos líneas arriba, sobre las apuestas de grupos como Delta, Continental y Copa.
Al respecto, el CEO de Avianca ha dicho que los datos de los posibles socios no son públicos. "Los datos no son públicos y al respecto puedo decir lo siguiente: venimos trabajando en esto desde hace varios meses. Lo hemos hecho de manera ordenada, diligente, cuidadosa, estudiando lo que estamos haciendo. Hoy tenemos conversaciones con múltiples opciones, todas son atractivas y vamos a demorarnos el tiempo que sea necesario para tomar la mejor decisión porque esto es como un matrimonio. Una vez que uno toma la decisión de aliarse estratégicamente a largo plazo no queremos equivocarnos y por eso seguiremos haciendo el trabajo cuidadoso, mirando las opciones, mirándolo con el directorio y con nuestros asesores".
¿De los top ten mundiales, a qué socios estratégicos están mirando, particularmente?, ha preguntado a Rincón "Estrategia y Negocios". "-He firmado, responde, un non disclosure agreement, un acuerdo de confidencialidad y tengo que respetarlo. Espero que ellos lo respeten también y yo no puedo decir nada más", culminó el CEO de Avianca.

La ruta de la nueva Avianca
La nueva Avianca -como el mismo Hernán la llama- enfrenta un cambio en el mercado, tras el endurecimiento de la competencia en los mercados donde ya opera, una presión en alza que le obliga a garantizar la rentabilidad y trazar una ruta de crecimiento ordenado y centrado en sus tres hubs: Bogotá, Lima y San Salvador.

• Las solicitudes se debatirán en audiencia pública a fin de mes. Dos de las empresas tendrán base en el interior.

Cinco compañías aéreas solicitaron formalmente autorización para operar rutas de cabotaje e internacionales, pedidos que serán debatidos en una audiencia pública a fines de mes.
Las rutas fueron solicitadas por Andes Líneas Aéreas, American Jet, Alas del Sur, Avian Líneas Aéreas y FB Líneas Aéreas -conocida como FlyBondi-, publicó la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC) en el Boletín Oficial.
Será la primera vez, desde 2005, que se concretará una audiencia pública para la adjudicación de rutas y en caso de cumplir con todos los requisitos técnicos y operativos, las empresas podrían comenzar a cubrir las rutas solicitadas en unos seis meses.
La única de ellas que ya realiza vuelos regulares de cabotaje es Andes Líneas Aéreas, que solicitó cuatro rutas dentro del país y tres internacionales, a Lima (Perú), Santiago (Chile) y San Pablo (Brasil).
Las otras cuatro compañías no realizan operaciones actualmente en el país, a excepción de American Jet, que comercializa vuelos no regulares o chárteres aéreos con base en Neuquén, y otros en el norte, contratada por empresas mineras.
Como se informa en otro lugar de esta edición, Avian Líneas Aéreas, filial local de la colombiana Avianca, solicitó rutas a ciudades del Litoral, del sur y del centro del país, todas con base en Buenos Aires y dos internacionales: a Porto Alegre (Brasil) y Montevideo (Uruguay).
La firma no solicitó rutas con origen o destino en Tucumán, pese a que el titular de la misma, Germán Efromovich firmó un acuerdo con el gobernador de Tucumán, Juan Manzur, para operar con base en esa provincia con una inversión de u$s 80 millones, en tanto que el gobierno tucumano le garantiza el 65% de ocupación de esos vuelos.
Alas del Sur es una empresa patagónica que solicitó operar vuelos no regulares y 21 rutas regulares, todas con Córdoba como origen y varias escalas en ciudades intermedias para unir diferentes puntos de cabotaje.
De las 21 rutas solicitadas, 9 son internacionales: a Miami (EE.UU.), vía Lima; Miami con escala en Asunción (Paraguay); Miami vía Santiago de Chile; Santa Cruz de la Sierra (Bolivia); a Río de Janeiro (Brasil), vía Porto Alegre y San Pablo; Punta del Este, con escala en Montevideo; Roma (Italia), con escala en Barcelona; y, la más ambiciosa, Shangai (China), vía Los Ángeles (EE.UU.).
En tanto, American Jet pidió 13 rutas con base en Neuquén, siete internacionales, a Bolivia, Chile, Brasil, Uruguay y Paraguay. Y a un destino argentino para el cual es necesario un acuerdo negociado con el Reino Unido: las Islas Malvinas.
La quinta compañía es FB -o FlyBondi-, cuyo proyecto es operar como aerolínea de bajo costo y solicitó 99 rutas, con base en el aeropuerto de El Palomar.
De estas 99 rutas, 56 de ellas corresponden a destinos en el país como Córdoba, Rosario, Salta y Mendoza y 43 a internacionales que incluye a diversas ciudades de América del Sur, la mayoría de Brasil, pero también algunas de Bolivia, Ecuador, Perú, Uruguay, Chile, Venezuela.
Los pedidos de ruta que no completaron la documentación y requisitos pertinentes serán incluidos en un próximo llamado a Audiencia Pública, en marzo.